自從有業績效管理工具以來，有關績效管理的理論和系統、知識等便充斥在企業人力資源經理們的案頭。
美國心理學家馬斯洛（Abraham h. maslow）在1943年發表的《人類動機的理論》一書中，首次提出 了需要層次理論。該理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，人在每滿足一個層次需求后，就會期望著更高的需求。
業績評價工具的制造者們充分利用之一理論，為不同的人設計出不同的評價方案和激勵措施，希望藉以提高效率，改善工作狀態。
“你想獲得更多的收入嗎？，你就必須得到客戶更多的合同？”
“想升職，你就的將你的小組業績提升到公司的期望”
“因為你上月的業績為有達標，所有你被末位淘汰了……”
的確，每一種方式都在為提高員工或組織的利益而努力。
而從國外的美國的摩托羅拉、加拿大的北電網絡、瑞典的愛立信、臺灣的明基到中國的海爾、聯想、TCL等公司的成功案例，也在證明著這一工具的有效力量！
但并非所有的管理專家都贊同這一管理工具。W•愛德華茲•戴明，全面質量管理(total quality management [TQM])的創始人就對此持有異議，他將這種做法列為困擾美國管理的“七項致命頑癥”之一，他的看法是：“它造成了極壞的影響是只滋養短期績效、消滅長遠規劃、增長恐懼、破壞團隊精神、鼓勵對立和斗爭。它會造成員工彼此言語惡毒、相互傾軋、受傷、消沉、灰心、自覺不如人、挫敗，甚至沮喪到接到考評后數星期都無法專心工作，也無法了解自己為什么較差。”
績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”
通過業績評價，我們可以確定是否需要對進行員工培訓與提高組織的整體水平，提供關于提拔、調換、降職降級、紀律整頓、臨時解雇以及解聘等根據。
業績評價的另一個重要方面是，他向雇員反饋公司對他的工作表現有什么看法，雖然許多公司讓管理人員與雇員一起討論評議，他們的目標究竟是如何是定出來的，從表面上看，這一切非常合乎邏輯。但在執行這一策略時，雇員通常會希望公司給自己的資源（支援）盡可能的多，但資源時有限的，資源也只會放在之產生最大效益的地方，這無疑將會在公司內部造成一場爭斗，其導致的結果必然會導致同時間惡言，以及與上級之間的非正常關系，這種在這種非正常的關系下，作出的評價結果是公正的嗎？
另一個方面，為了短期的利益，雇員也可能經常對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，在得到個人的回報后，剩下的問題將只有公司用更大的代價解決。
在美國，即使上市公司受到SEC(證券交易委員會)的嚴格監管，但仍有很多公司的財務的報表含有虛假成分.其中一個重要的原因是因為美國的上市公司的CEO是外聘的職業經理人，他們的報酬一般分為四個部分，即基本工資、福利、獎金(短期激勵)和長期激勵計劃，其中獎金是基于公司業績或者個人業績的短期激勵，是為了達到公司年度目標而設立的，這種做法賴以為基礎的凈收益實際上不過是一個帳面數字而已；長期激勵計劃則是與公司的股票相關聯的，因此這種報酬方式很可能會使得CEO注重短期利益忽視甚至犧牲長遠利益注意，而且，這些與個人收益有關的數字是可以由CEO影響或者操縱的，其結果可能是或者根本也未能使公司獲得短期利益，而僅僅使帳面數字變漂亮了而已。
管理層操縱股價的一個比較著名的例子是思科公司。該公司曾經連續25個財季每股收益都比其預期正好高1美分,從而使其股價持續上升,至2000年成為市值最高的美國上市公司，而安然公司、世通公司做假帳的動因也是如此！
公司層面如此，在人員管理方面，我們也會面臨一些問題：
我們中的某一個同事一直深獲上司贊許，但在業績評價中他卻不是佼佼者。
而業績評價很高的同事，卻被其他同事認為不太適合成為他們的新領導。
我們該如何處理類似的這些個案呢？
另外值得注意的是，很多公司在做績效評價體系時，雖然采取的是全方位評價法，但在量上的權重總是高于其他方面的因素，這會使得雇員或部門為了達到量上的標準而放松其他的因素。
再舉一個例子：如果你要求10個中層管理員在數量和質量上作出取舍時，其中可能有8個會認為滿足數量上的要求要比質量容易的多，與其冒著兩個都無法達成的風險，為什么不選擇數量而讓評價更高呢？
在團隊建設中，我們也會碰到問題：在作出業績評價之后，如果雇員或部門為達到預期的目標，他們可能會找出很多的理由來證明自己是問之無愧的，原因只是相關部門未有即使配合到。
如果生產部門這個月的產量未達到預期的目標時，我們分析一下可以找到那幾條逃脫理由：
1. 原材料供應不及時，這是采購部的問題；
2. 因為原材料的不合格，在使用時耗費了作業這的時間，只是品質部的問題；
3. 本月人員離職了很多，人員不夠；增加的人都是生手，這是人力資源部的問題；
4. 技術部調整了生產工藝，所以受到了影響，如果我們的評價不高，他們也應受到懲罰；
5. 這個月有幾臺機器經常在維修，耗費了不少時間，設備部要為此承擔部分責任。
6. …………
在這個時候，相關的部門接到這樣的分析理由時，他們也會分析出很多理由，最后的結果卻是，問題要么是外界的或高層管理員的，我們不能克服，要么在下一輪目標制定中降低自己的目標，大家皆大歡喜，否則就陷于對立狀態。
1995年，我所在的公司開始推行目標管理（MBO），每個人的薪資待遇和業績掛鉤。在推行半年后，我們遇到了一個可笑的做法：評價因素中有一項是對個人工作精神狀態評價，其中分為“良好、好、一般、較差、差”五個等級，而“很好”和“差”、“好”與“較差”的人數指標一樣，這意味著我們部門擁有1個“良好”指標的同時，我們必須安排一個人帶上“差”的帽子，糟糕的是，部門恰好只有10個同事，而且每個同事的表現都處在公司期望的狀態（因為不達標對收入的影響很大），最后的解決辦法是5個人5頂帽子每個月輪流戴。兩年后，公司的目標管理停止運行。
戴明博士在談到績效管理時，也提出了“用新的領導理念代替考核”的建議，其中還包含了“謹慎選擇人員、給予更好的教育和訓練、明確手下需要的幫助、強調團隊的作用、與手下的溝通、明確得出考核數字的目的是提高系統”等等。
收入的增加超不過生產力的提高，在經濟學中，這是一條不可改變的法則。在現在的中國，我們可以清楚地意識到，中國企業絕大部分還處在行業鏈的下端，他們的研發技術能力、生產能力、質量保證能力、人員素質都很弱，他們極需要在這些方面的強化。
不可否認，工作需要訂立目標，這是工作的方向和動力，但實施績效評估仍需謹慎行事，而一旦實施，雇員將會為滿足目標中的數字而努力，因為滿足數字就意味著他們高薪或高的職位，他們將會進行一場數字游戲而不會深入他們的工作，也就不可能會用心去改善現狀和提升生產力。
我們再看看那些案例，他們的成功究竟是建立在達成目標數字上，還是建立在領導理念上，又或者是提升生產力的基礎上。
提升生產力才是改善績效的不二法門。
出處：中部經理人網
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