在英國艾塞克斯郡的羅姆福德，梅爾•基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒時間學(xué)習(xí)高深的管理理論。他們?yōu)闈M足顧客對磚頭和水泥的需求而忙得不可開交。
然而，當(dāng)國際建筑產(chǎn)品集團(tuán)沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績效測評制度時，正是他們這些在第一線的員工成為了測評對象。平衡記分卡涵蓋了一系列的財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)。
“初次向我們提出這個想法時，我們有點(diǎn)懷疑，”基利先生承認(rèn)。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動手的人提供建筑材料、內(nèi)裝材料和電動租賃設(shè)備。
這家渴求盈利的富時100指數(shù)(FTSE-100)集團(tuán)在其英國的“重頭”分部推行了這一制度，以便通過把新舊業(yè)務(wù)結(jié)合起來，并融入共同的文化和目標(biāo)來提高績效。平衡記分卡把客戶滿意度和員工能動性等因素結(jié)合在一起，抵消了純財務(wù)測評的傳統(tǒng)偏差。
沃爾斯利從一開始就認(rèn)識到，如果不能爭取到高層員工的支持，那該項目就毫無意義。“我們一直知道，我們要向頑固的分店經(jīng)理推行這個制度。”英國董事總經(jīng)理艾德里安•巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部時推出了這一方案。“它必須有意義，容易理解和進(jìn)行測評，不然他們會把它當(dāng)成垃圾。”
2001年末，分店經(jīng)理和高管都參與了這個特別工作組，開始設(shè)計該方案。小組花了幾個月時間，確定了企業(yè)的一些關(guān)鍵因素以及如何對它們進(jìn)行測評。他們敲定了17個因素，包括已動用資本回報率和銷售增長等財務(wù)指標(biāo)，以及客戶滿意度、分店安全和來自首選供應(yīng)商的采購等非財務(wù)指標(biāo)。
為了讓分店了解每項測評指標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)，該小組設(shè)計了一種交通燈系統(tǒng)。他們摒棄了“平衡記分卡”，采用了“R2G”（紅到綠）測評。這個縮寫表示把績效從無法接受（紅色）提高到可接受（黃色）再到優(yōu)秀（綠色）的過程。測評結(jié)果在每個月都送達(dá)分店。
“隨著這些結(jié)果開始反饋，并且我們開始達(dá)到綠色，并知道它對分店所產(chǎn)生的影響，我們對此越來越有熱情，”基利先生表示，“它讓你集中在分店和業(yè)務(wù)的所有重要方面上。有時你真的很忙，就會忽略某個方面。這樣這個方面就馬上突出來了。”
沃爾斯利的方法直擊企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略上所面臨挑戰(zhàn)的核心問題。羅伯特•卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維•諾頓(David Norton)在上世紀(jì)90年代初設(shè)計了平衡記分卡。他們表示，在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行之間存在“脫節(jié)”。他們在最近的研究中發(fā)現(xiàn)，平均95%的絕大多數(shù)雇員都不知道或不理解他們公司的戰(zhàn)略。該研究發(fā)表在了10月份的《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)上。
企業(yè)通常利用平衡記分卡幫助帶來變革，或改善企業(yè)不同部門對戰(zhàn)略的理解。諾頓先生說，但一些人錯了，他們把平衡記分卡僅僅當(dāng)成了績效測評工具，委派信息技術(shù)部門來執(zhí)行。“對我們而言，那是一種思考戰(zhàn)略然后實(shí)施戰(zhàn)略的框架，并且這要從首席執(zhí)行官開始。”
羅賓•斯佩克蘭(Robin Speculand)也同樣表達(dá)了對糟糕的戰(zhàn)略傳達(dá)的擔(dān)憂。他是花旗集團(tuán)(Citigroup)前高管，目前經(jīng)營著Bridges Business咨詢公司。他為客戶使用平衡記分卡已有10年時間。在為他的著作《從磚頭到橋梁》(Bricks to Bridges)做調(diào)查時，他發(fā)現(xiàn)，10家公司里只有一家聲稱在執(zhí)行戰(zhàn)略方面是成功的。
“大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者低估了這種挑戰(zhàn)，”他說，“他們認(rèn)為：‘我們有戰(zhàn)略！’但執(zhí)行至少要付出兩倍的努力。這不僅僅是首席執(zhí)行官站在講臺上大肆宣傳就夠了的。必須長期、一貫地傳達(dá)這個信息。”
英國克蘭菲爾德管理學(xué)院(Cranfield School of Management)運(yùn)營戰(zhàn)略與績效教授安迪•尼利(Andy Neely)認(rèn)為，在利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)方面，沃爾斯利做得比大部分公司要好。“它的執(zhí)行是我所見過的最強(qiáng)勁、最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行之一，”尼利教授表示。尼利教授即將完成高級管理研究學(xué)院(AIM)對該方案的一項研究。
“對平衡記分卡存在很多夸大其詞的評價，有人說：‘如果你執(zhí)行了這個方法，就能從本行業(yè)的第三位上升到第一位。’實(shí)際上當(dāng)然要復(fù)雜得多。第一線的人，也就是客戶服務(wù)人員，必須改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。如果你不給他們表格形式的數(shù)據(jù)，讓他們明白做法上要有哪些不同，就不會有很大幫助。”
尼利教授把沃爾斯利旗下分店組成的對照組進(jìn)行了比較，其中156個分店使用R2G測評，另外156個水暖設(shè)備分店不使用該體系。每個案例他都選取與使用R2G的分店最近的水暖設(shè)備分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天氣和市場需求情況下進(jìn)行比較。
與水暖設(shè)備分店相比，推出R2G后的建筑分店在統(tǒng)計數(shù)字上顯示出銷售和毛利的大幅增長。然而，在建筑分部內(nèi)，一些分店取得了比其它分店更好的財務(wù)業(yè)績。這些店屬于在客戶保持率等非財務(wù)指標(biāo)上的表現(xiàn)也更出色的一類。
換句話說，按照該方案，一些分店更熱衷于贏得客戶、供應(yīng)商和員工的好感，因而帶來了更好的財務(wù)業(yè)績。在對待這些可計量程度較低的業(yè)績因素方面，為何態(tài)度會存在差異呢？為了找出其中的原因，尼利教授對40名分店經(jīng)理進(jìn)行了訪談。
他最初的發(fā)現(xiàn)表明，大多數(shù)分店對該方案作出了積極的響應(yīng)。一些分店拿出了創(chuàng)造性的手段提升非財務(wù)業(yè)績，例如分派員工聯(lián)系有一段時間不曾光顧的建筑商，并說服它們回來。公司要求這些經(jīng)理與其它分店分享他們的點(diǎn)子。
少數(shù)分店經(jīng)理對這個方案仍然心存疑慮。一個經(jīng)理承認(rèn)，他“從未對它有過絲毫注意”。盡管一開始獎金就與方案的成功與否掛鉤，但還是出現(xiàn)了這種情況。一些經(jīng)理對過于復(fù)雜或不在他們控制范圍內(nèi)的措施持保留意見。
沃爾斯利的經(jīng)驗說明，平衡記分卡系統(tǒng)能夠改善財務(wù)業(yè)績。巴登先生表示，公司在其它分部也采用了類似的方案，比如美國木材業(yè)務(wù)，但只用在合適的地方采用。
現(xiàn)在的重點(diǎn)在于，要讓分店經(jīng)理對非財務(wù)因素影響業(yè)績的方式有更深的理解。
為了保持業(yè)績的不斷改善，某些條件似乎是必須的：項目必須得到最高管理層的承諾；必須根據(jù)業(yè)務(wù)需求度身定制；應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不斷變化的情況；應(yīng)當(dāng)包含激勵措施，最好是針對全體員工的措施。
在評估期間，沃爾斯利停止了把經(jīng)理與員工的獎金與達(dá)到綠色分?jǐn)?shù)直接掛鉤的做法。這種掛鉤制度計劃將在8月份重新制定。羅姆福德分店經(jīng)理尼利先生說，事實(shí)證明它是個重要的獎賞，尤其對雇員而言。“它在分店內(nèi)部帶來了大得多的興趣。”
出處：金融時報
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