2006年3月，在中國(guó)深圳，不到200名雇員的日本三菱東京日聯(lián)銀行深圳分行發(fā)生了由150多名中方雇員參與的罷工，矛頭直指公司的福利變動(dòng)與人事紛爭(zhēng)。
這起罷工事件引起了日本國(guó)內(nèi)的高度重視，有人驚呼：“之前的日本在華企業(yè)的罷工事件一般都是由工廠工人引起，而此次卻發(fā)生在白領(lǐng)階層！這給那些正在或準(zhǔn)備在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)敲響了警鐘：外派員工必須要挑選那些熟悉中國(guó)文化及人才市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人才�！备腥耸空J(rèn)為，日企要想在中國(guó)得到進(jìn)一步的發(fā)展，必須信任本地的管理人才，充分授權(quán)給他們，真正做到在中國(guó)的企業(yè)由中國(guó)人管理。
然而，日本三菱東京日聯(lián)銀行深圳分行的一名管理人員認(rèn)為，單純地把責(zé)任推到高管人員的權(quán)力之爭(zhēng)、日方管理人員水土不服也是不盡合理的。事實(shí)上，HR在并購(gòu)—整合過(guò)程中的不作為，早就為整合的失敗埋下了種子。
福利與人事權(quán)之爭(zhēng)
引發(fā)此次事件的直接原因是原日聯(lián)銀行深圳分行的工資與福利比原東京三菱銀行更好，直接的導(dǎo)火索則是雙方高管人員的人事權(quán)之爭(zhēng)。
2005年12月，日本東京三菱銀行正式購(gòu)并日本日聯(lián)銀行在中國(guó)的業(yè)務(wù)。由于日聯(lián)銀行與東京三菱銀行在薪酬待遇方面有一定差距，東京三菱銀行的高管人員以控制成本為由，強(qiáng)硬要求在薪酬方面有優(yōu)勢(shì)的日聯(lián)銀行要向三菱銀行看齊，要求削減原日聯(lián)銀行的福利計(jì)劃。引發(fā)日聯(lián)銀行的20多名中方員工的不滿，發(fā)起了第一次罷工。
第一次罷工以東京三菱銀行高管人員的暫時(shí)妥協(xié)結(jié)束。但在掌握人事權(quán)的深圳分行副行長(zhǎng)高木俊一的授意下，銀行宣布解雇了數(shù)名在第一次罷工中發(fā)揮了重要作用的發(fā)起者。這引起了更多員工的嚴(yán)重不滿，包括原日聯(lián)銀行深圳分行的中方副行長(zhǎng)。該名副行長(zhǎng)在企業(yè)被購(gòu)并后，其職務(wù)名稱即被高木俊一降了一級(jí)。而此次解雇的，恰恰不少是這位中方副行長(zhǎng)的昔日愛(ài)將。
在數(shù)名核心員工被解聘后，人人自危的原日聯(lián)銀行職員聯(lián)合部分東京三菱銀行的職員，發(fā)起了第二次罷工，指責(zé)高木俊一自己在深圳過(guò)著奢華糜爛的生活，卻以控制成本為由降低員工的待遇，強(qiáng)硬要求總部將高木俊一調(diào)離深圳分行。
“在深圳分行，只有不到200名員工，卻有將近150名雇員參加了罷工�？梢�(jiàn)高木俊一的確是激起了民憤�！币幻麞|京三菱銀行的管理人員透露說(shuō)，“事實(shí)上，根據(jù)我的了解，中方的副行長(zhǎng)在事先獲悉了員工準(zhǔn)備罷工的計(jì)劃，按常理他是中方管理人員的關(guān)鍵人物，一般是會(huì)出面平息或解決的。但可能考慮到自己平時(shí)受日本上司的壓制或者罷工可能對(duì)自己也有好處的觀望心態(tài)，并沒(méi)有主動(dòng)向高層反映或采取其他措施。最終導(dǎo)致如此極端的罷工事件。而這也可以說(shuō)東京三菱銀行在深圳的購(gòu)并整合是徹底失敗的�！�
這位不愿意透露姓名的管理人員認(rèn)為，外界普遍夸大了日方高管的過(guò)錯(cuò)，認(rèn)為其獨(dú)斷專行導(dǎo)致了整合的失敗，“實(shí)際上，從合并之始，雙方就在薪酬福利、職責(zé)分工等問(wèn)題上爭(zhēng)執(zhí)不休，也正因?yàn)槭侨说囊蛩�，�?dǎo)致了整個(gè)并購(gòu)的失敗�！�
HR的不作為
一直專注并購(gòu)與整合的韜睿全球HR咨詢倫敦公司高級(jí)咨詢師Clair Olson則認(rèn)為，這與HR在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中的參與嚴(yán)重不足息息相關(guān)。在并購(gòu)前，日本東京三菱銀行的HR就應(yīng)了解到，日聯(lián)銀行的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)別地方要優(yōu)于自己，在購(gòu)并協(xié)議簽署之前就應(yīng)向高管層提供解決方案，
“通常的解決對(duì)策包括三種，一是允許其獨(dú)立存在，二是對(duì)老員工保持老制度、新招員工按并購(gòu)方的制度即較低的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，三是對(duì)自己的薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。但不管采取哪種措施，馬上對(duì)被并購(gòu)方的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整是極不明智的。這直接傷害到被購(gòu)并企業(yè)的員工利益，很容易帶來(lái)恐懼情緒。在缺乏溝通的恐懼之下，員工沖突很難避免。” Clair Olson說(shuō)，“至少?gòu)倪@一層來(lái)說(shuō)，東京三菱銀行的HR在并購(gòu)中并沒(méi)有找到自己的定位，對(duì)并購(gòu)和整合的參與是極其不足的�！�
Clair Olson的觀點(diǎn)得到了原日聯(lián)銀行深圳分行一位管理人員的認(rèn)同，“從獲知并購(gòu)第一天起，我們就在擔(dān)心自己的薪酬福利是否會(huì)受到影響。當(dāng)高層做出決定要我們的福利向他們看齊時(shí)，我們心里是沒(méi)底的，都擔(dān)心哪一天自己的哪一個(gè)利益會(huì)再次受損。所以在一些員工的發(fā)動(dòng)下，有了第一次罷工�！�
在這位管理人員看來(lái)，第二次罷工本來(lái)是可以避免的，因?yàn)楦邔幼龀隽送讌f(xié)，至少是暫時(shí)沒(méi)有削減福利，但由于日本在華企業(yè)一般都是由日籍人士擔(dān)任一把手，“三菱銀行的人事權(quán)掌握在日本人手里，他們過(guò)于獨(dú)斷專行、剛愎自用的性格決定了很難聽(tīng)得進(jìn)中方管理人員的建議。而日本人本身是很難掌握到第一手的員工心態(tài)變化等信息而去采取主動(dòng)措施的�！�
被忽視的溝通
“在并購(gòu)—整合中，將自己的文化、制度、規(guī)章或程序強(qiáng)加給另一方的做法是非常不明智也是極其危險(xiǎn)的，很容易導(dǎo)致員工沖突。 顯然，東京三菱銀行深圳分行的員工沖突的一個(gè)重要因素，與HR缺乏與員工的有效溝通密不可分。”Clair Olson認(rèn)為，日本人擔(dān)任人事一把手并不能成為第二次罷工沖突的一個(gè)理由。
“在并購(gòu)和整合過(guò)程中，HR應(yīng)非常關(guān)注核心員工的溝通問(wèn)題。亞洲文化并不強(qiáng)調(diào)與員工進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，而更多的是依賴自上而下強(qiáng)硬貫徹推行。實(shí)際上，在整合過(guò)程中，日本東京三菱銀行深圳分行既然已經(jīng)知道薪酬需要整合，福利需要削減，管理層就應(yīng)該了解員工需要的是什么，采取其他補(bǔ)償方式與員工進(jìn)行一種妥協(xié)式的交易。” Clair Olson說(shuō)。
溝通、溝通、再溝通是合并宣布始就必須做、整合后期必須充分做好的一項(xiàng)工作。可以用到的溝通途徑包括郵件、一對(duì)一的面談、小型或大型的會(huì)議……在整合過(guò)程中，員工都非常關(guān)心購(gòu)并對(duì)自己的利益影響程度，以及對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響，有很多問(wèn)題向HR探求、討論和提問(wèn)。
原日聯(lián)銀行深圳分行一位要求匿名的管理人員說(shuō)，并購(gòu)開(kāi)始后，員工普遍關(guān)心的一個(gè)最重要的問(wèn)題是：并購(gòu)將會(huì)怎樣影響我？“曾經(jīng)有一段時(shí)間，我們是極其渴望公司與我們有所溝通的，特別是購(gòu)并后，薪酬福利是否會(huì)受到影響？”
然而，用這位管理人員的話說(shuō)，東京三菱銀行深圳分行的溝通速度并沒(méi)有伴隨整合的進(jìn)度進(jìn)行�！拔覀兊男那榫秃孟褚呀�(jīng)聽(tīng)到了扔下一只鞋子的聲響，一直在等著公司扔下另一個(gè)只鞋子。”這位管理人員調(diào)侃說(shuō)。正是缺乏預(yù)先的、坦率的溝通，加劇了日聯(lián)銀行員工的焦急與憂慮�！矮@悉福利計(jì)劃遭到削減時(shí)，我們的第一反應(yīng)就是自己被公司拋棄了。當(dāng)公司承諾暫不推行削減計(jì)劃后，我們還在等待管理人員與我們解釋和溝通時(shí)，卻看到一些積極參與罷工的員工被解職�！�
Clair Olson認(rèn)為，在購(gòu)并時(shí)期，滿足員工對(duì)信息的渴求非常重要，而管理人員要做到這一點(diǎn)其實(shí)并不難。Clair Olson以自己曾經(jīng)參與的一個(gè)德國(guó)企業(yè)購(gòu)并案為例說(shuō)，當(dāng)時(shí)二個(gè)企業(yè)的高管考慮到企業(yè)文化的兼容性問(wèn)題，連續(xù)數(shù)天召開(kāi)閉門(mén)會(huì)議，列出各自企業(yè)文化的類型，進(jìn)行對(duì)比，討論哪些需要保持、哪些需要摒棄，并研討新企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成了新的企業(yè)文化，然后從最高層往下推行新的企業(yè)文化。最后，這次的并購(gòu)—整合做得非常成功。
在第一次罷工發(fā)生后，本應(yīng)引起重視的日本三菱東京日聯(lián)銀行深圳分行，失誤在于，沒(méi)有改變策略，與員工進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通了解員工的需求，而是繼續(xù)采取強(qiáng)硬的以自我為中心的解決方式：解雇罷工的積極參與者。這種極端的報(bào)復(fù)行為無(wú)疑極大程度上加劇了日聯(lián)銀行職員的危機(jī)感。最終促成了第二次的大規(guī)模罷工。
“有一段時(shí)間，各種謠言滿天飛，我們得不到任何有關(guān)自己的工作與職業(yè)的詳細(xì)信息。雖然公司的制度沒(méi)有把矛頭直接指向我，但看到副行長(zhǎng)的極端做法，也使我對(duì)未來(lái)產(chǎn)生了擔(dān)心。在其他員工的鼓勵(lì)下，我也參與了罷工。理由只有一個(gè)：保護(hù)自己的利益。”一名參與了罷工活動(dòng)的東京三菱銀行的員工這樣解釋。
在 Clair Olson看來(lái)，整合過(guò)程中，人的問(wèn)題會(huì)沖擊每一個(gè)整合步驟。解決這個(gè)重要問(wèn)題的方法只有一個(gè)：預(yù)先的坦誠(chéng)溝通！而不是事后諸葛亮：人的問(wèn)題發(fā)生后才想起要去重視！“假定一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有任何改變的情況下吸收進(jìn)另一個(gè)企業(yè)，這種想法是非常不切實(shí)際的。當(dāng)二個(gè)企業(yè)合并時(shí)，其中一個(gè)必須要比另一個(gè)做出更多的改變，但二個(gè)都必須做出適當(dāng)?shù)母淖儭！?Clair Olson說(shuō)，“平穩(wěn)地過(guò)渡改變沒(méi)有捷徑，方式只有一個(gè)：溝通，溝通，再溝通�！�
HR角色定位模糊
韜睿公司與英國(guó)CASS商學(xué)院的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，最近三次的企業(yè)并購(gòu)高潮期分別是1988年、1998年和2004年至今。然而，數(shù)據(jù)顯示，70%的購(gòu)并都是不太成功的，損失了數(shù)千億美元。“我們的研究發(fā)現(xiàn)，失敗的一個(gè)重要因素是沒(méi)有通過(guò)完整的盡職調(diào)查，HR沒(méi)有深入介入，在事先沒(méi)有意識(shí)到很多情況等�！� Clair Olson說(shuō)，“企業(yè)的購(gòu)并與整合，最重要的學(xué)問(wèn)是人的整合。因此，HR是并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中最為重要的部分，其作用是核心的、關(guān)鍵性的�！�
Clair Olson解釋說(shuō)，日本三菱東京日聯(lián)銀行深圳分行的罷工事件，顯示其HR并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的職責(zé)與功能�！霸诓①�(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方會(huì)事先由HR評(píng)估被并購(gòu)方的薪酬福利制度等可能帶來(lái)的成本，這種成本在進(jìn)行交易之前就應(yīng)該考慮到，在購(gòu)并協(xié)議簽署之前HR就應(yīng)參與調(diào)查并做出對(duì)策建議。而并購(gòu)后不久即采取降低被并購(gòu)方的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)的做法是不符合并購(gòu)-整合常識(shí)做法的�！�
Clair Olson認(rèn)為，任何與購(gòu)并有關(guān)的劇變，都離不開(kāi)人的因素�！癏R是并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中最為重要的部分，因?yàn)镠R的能力是評(píng)估企業(yè)文化的兼容性及整合企業(yè)不同方面使其融為一體。HR同時(shí)還是被購(gòu)并企業(yè)的雇員獲取信息的對(duì)象，以及重要信息的來(lái)源�！� Clair Olson說(shuō)。
在并購(gòu)—整合過(guò)程中，人力資源的重要工作包括：
制定初步的組織設(shè)計(jì)圖，并取得高管層級(jí)的認(rèn)同；
評(píng)估關(guān)鍵員工，在新企業(yè)合理調(diào)配資源；
保持關(guān)鍵員工，并將他們與那些有去意的人員分離開(kāi)；
為合并后的企業(yè)制定一個(gè)整體的薪酬戰(zhàn)略；
就戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行進(jìn)行溝通；
整合二個(gè)公司的薪酬福利制度并進(jìn)行分析；
快速完成上述步驟的能力；
東京三菱銀行深圳分行人事課在上述的七項(xiàng)重要工作中，表現(xiàn)均不佳。既沒(méi)有完成一個(gè)獲得高管人員認(rèn)同的新的組織架構(gòu)圖，沒(méi)有成功進(jìn)行薪酬戰(zhàn)略的整合，也沒(méi)有對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行評(píng)估與保持……很顯然，人事課在整個(gè)并購(gòu)中，是一個(gè)跟隨角色，既沒(méi)有前期參與，也沒(méi)有在整合時(shí)期提出戰(zhàn)略性的解決方案。“HR的表現(xiàn)讓公司的高管層、中層經(jīng)理及員工都很失望，并沒(méi)有達(dá)成各個(gè)層級(jí)對(duì)HR的期望值。” 東京三菱銀行深圳分行的一名管理人員這樣評(píng)價(jià)。
Clair Olson解釋說(shuō)，事實(shí)上，在并購(gòu)中，企業(yè)中的各個(gè)層級(jí)對(duì)人力資源部的期望是不同的，但有一點(diǎn)相同的是，都希望HR能夠滿足提供服務(wù)與戰(zhàn)略性解決問(wèn)題的建議的需求。Clair Olson將執(zhí)行官、各部門(mén)經(jīng)理及普通員工對(duì)人力資源部的期望值做出了下述界定。
并購(gòu)整合中調(diào)整薪酬的關(guān)鍵步驟：
任命人事過(guò)渡團(tuán)隊(duì)，建立目標(biāo)，分配責(zé)任，明確與其他整合團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系；
儲(chǔ)備及標(biāo)桿人事計(jì)劃——核心領(lǐng)域：薪酬，績(jī)效管理，激勵(lì)項(xiàng)目，福利，管理程序，結(jié)構(gòu)及人事系統(tǒng)；
明確各種計(jì)劃、步驟、文化、機(jī)構(gòu)及技術(shù)的區(qū)別；
確定新的招聘及薪酬計(jì)劃；
確定優(yōu)先次序——哪些事情應(yīng)該得到優(yōu)先處理，哪些可以延遲；
調(diào)整整合藍(lán)圖和時(shí)間表。
出處：中人網(wǎng)-《管理@人》
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