多數人對謊言滿天飛的環境感到壓抑，這些團隊或個人可逐步變成HR的核心支持者，一起挑戰組織內不健康的環境。
二天前，人力資源部經理邵萍收到了成都分公司行政經理的離職申訴信。這位行政經理在申訴信中指責三個月前從武漢公司總部調任分公司負責人的上司，剛上任就多次要求她將原來的辦公用品、快遞服務等行政后勤的供應商都更換掉，并提供了一些候選公司讓她聯系。而行政經理認為已經與目前的供應商建立了長期的合作關系，這些供應商的信用也一直良好，沒有理由更換價格更高的供應商。為此，她拒絕了分公司總經理的要求。
但之后，這位行政經理發現自己在公司內部經常受到排擠，公司的其他中層經理均不買自己的帳，使自己的工作舉步維艱。萬般無奈之下，她只好選擇了自動離職。她辦離職手續時，在離職批準書上看到自己被罰款800元，分公司經理傲慢地告訴她，技術人員在檢測她的電腦時，發現丟失了她在工作移交注明的一些重要資料。
這位行政經理在信中辯護說，自己的電腦上的確存在這批文件，但自己離開之前，并沒有拷貝這批文件，更沒有執行刪除操作。由于涉及到自己日后的職業發展，她希望公司總部能還她一個公正。最后，她提醒說，分公司充斥著這種欺騙公司總部的想法與做法，導致分公司內部員工士氣低落，工作效率均不高。
群體性欺騙
接到這封申訴信后，邵萍非常重視，隨即進行了調查。
調查結果讓她非常失望：成都分公司的員工大多數認為行政經理所說并不符合事實，只有極個別的員工認為基本相符。最重要的是，在證明行政經理確實偷竊了公司文件這件事情上，有成都分公司一些部門經理的證明和簽名。但有員工反映，這些反映是分公司經理的要求與威脅下簽的，并不全是本人的意見。而行政經理的下屬則私下證明說，行政經理在離職前，已將文件轉交給她。至于她是否在離職前拷貝離開公司，則無從查證。但即使如此，也不能構成她偷竊公司文件的支持性證據。
另一方面，對員工的罰款處罰，人力資源部的規定是必須經總部人力資源部批準同意才能執行。但邵萍并沒有收到過任何文件提請對這位行政經理進行罰款。所以，不管從哪個角度來說，分公司經理的處罰決定是違反了公司條例的。
就在邵萍調查期間，曾經為她提供一些信息的一位員工也離職了�！八诮o我的離職信中，認為分公司說謊道假、欺瞞總部的一些做法讓她感到絕望�！鄙燮颊f，“這種情況發展下去很可怕，公司不能對這種劣幣驅除良幣的效應置之度外。以免最后整個分公司都沒有人說真話了�！�
總經理對此也非常重視，認為這種現象必須得到解決。為此，邵萍被派到成都分公司兼任人力資源經理，著手解決這個問題。
矛盾上升為沖突
到任后，邵萍做了很多調查與準備，她將員工大面積不誠實的因素歸結為三個：
一是高管層的角色影響。高管層是否存在不誠實（薪酬口惠不實、偽造記錄、夸大生產數字等）從而使組織內的不誠實在企業內成為正常現象？這一現象在公司內不存在；
二是分公司存在敬畏的環境。撒謊與欺騙在一個脅迫與報復的環境下特別容易滋生。初步判斷是這種情況；
三是失常的競爭。個人與部門利益的過度爭奪使不誠實成為一種常態，特別是在資源不足與報酬將要兌現時尤其如此，自我服務與自我保護行為使謊言得以強化并起到破壞性作用。這個可能性還是存在的。
基于上述分析，邵萍認為，絕不能容忍這起事件而對那些經理人員的行為睜一只眼閉一只眼。她堅持召開以行政經理的申訴信為主題的管理人員會議。
會上，分公司經理一開始就否認無中生有處罰了行政經理，解釋說之所以沒有上報公司總部，是自己的疏忽，忘記了公司還有這個條例。
“更讓我氣餒的是，其他部門經理也幫分公司經理辯護說，行政經理的確是有偷竊公司文件的行為，所以才被罰的款。”在會議上，邵萍感到了空前的孤獨�！氨M管我掌握了不少他們說謊的證據，但我發現在這種情況下，這些證據全都失去了作用，因為沒有人支持我。其實所謂失竊的文件，至今仍在行政部的電腦上使用。當我再問他們時，他們則支支吾吾語焉不詳。”
分公司經理認為總部對他們的工作缺乏基本的信任，“他的理由非常充分，公司為何偏信一個離職員工的說法而不相信如此多的在職員工呢？”邵萍說，“最后，我與他發生了激烈的爭執，支持他的經理人員站在他一邊附和，聲稱要找總經理討個公道�！�
總經理見事情鬧大了，也不想為一個已經離職的員工弄得分公司上下人心惶惶的，便把邵萍調回了總部�！翱偨浝淼囊馑际�，只要他們的業績做得好就行了，做好監督工作，不再追究。我灰溜溜地離開了成都�！鄙燮颊f，“公司對這種情況甚為擔心與不安，但面對如此大范圍的不誠實，卻感到無從下手。”
解決員工不誠實的6個步驟
核查并了解動機。首先，核實傳言中的欺騙、謊言是否屬實。如果屬實，則著手了解其背后的行為動機。是什么驅使如此大范圍的不誠實？在本案例中，邵萍的核查與動機了解應該說是到位的，但存在的不足是，操之過急，明知大面積的不誠實，卻強硬地單獨面對和指責相關人員。
與高管層溝通，分享收集到的數據，并提出初步的解決方法。在溝通中，避免直接提及不誠實這個問題的普遍性，而是把焦點放在組織內存在工作效率低下、溝通不暢、破壞性競爭、缺乏信任與合作等問題上，這些問題帶來的是組織內的緊張關系。要求高管參與界定問題的來源與范圍，評估怎樣著手解決，獲得高管人員對干預的真正支持非常關鍵。在本案例中，邵萍在前期得到了高管的支持，但在后期卻沒有做通總經理的工作，沒有獲得必要的資源支持，其行為帶有一定的魯莽性。
個人面談。在組織范圍內與一些員工進行一對一面談。面談盡可能親切坦率，發現一些員工內心隱藏著的矛盾性。同時注意是否有人承認這種破壞性環境帶來的壓力、擔心或負罪感。
逐步建立聯盟。運用這些個人面談的結果形成一個小型的、努力試圖改變現狀的團隊，大多數人對這種非常壓抑的環境都會感到不舒服，HR與這些不喜歡謊言滿天飛環境的人頻繁溝通，讓這些團隊或個人逐步變成HR的核心支持者，一起挑戰組織內不健康的環境。在本案例中，邵萍在沒有獲得充分支持的情況下，非常倉促地試圖解決問題，顯得過于天真。
召開工作會議。獲得一些有力支持后，即可召開工作會議，討論工作效率與士氣問題——以直接溝通的形式討論缺乏信任與合作、破壞性沖突、沖突如何避免等。通過討論鼓勵員工用誠實的對話來解決問題。邵萍的任務是重構員工的信任與誠實，而不是與員工針鋒相對地討論離職員工反映的問題。顯得缺乏策略性：可以采取迂回式的戰略，通過討論沖突鼓勵員工說真話，并在一定的員工支持下，向管理人員詰問離職員工反映的問題。
開始著手團隊建設。在小型的團隊會議上，鼓勵員工討論解決不誠實問題的方式與途徑。同時，在各個層級聘用個別員工做團隊協調員，確保組織內所有層級都參與到誠實溝通、有效對話與真誠的解決沖突中，逐步形成健康的誠實型文化。
出處：中人網-《管理@人》
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