管理者容易犯錯誤的一個地方，在于弄不清楚管理是管自己還是管別人。一個人名片上印上總經(jīng)理的頭銜之后，你會發(fā)現(xiàn)他開始喜歡抱怨別人，似乎管理公司就是管別人，讓別人按照自己的想法做事。而且只要管理出了狀況，那就是別人的錯，于是開始炒人、罵娘、與同伴勾心斗角，反正自己就是沒錯。實際上，一個人群行為的發(fā)動者是它的組織者，也就是一家公司的董事長、總經(jīng)理，公司的目標是他們定的，組織架構(gòu)也是他們定的，他們牢牢把握著主動權(quán)，所以所有的責任都應該歸在他們身上，管理者的行為是第一重要的。就像發(fā)牌者和接牌者的關系，發(fā)牌者對整個牌局負有責任，發(fā)牌者出3，接牌者出k，這就不能怪后者打得大。
管理行為矯正的關鍵
步步高老板段永平和我經(jīng)常一起聊天，有一次他講了兩個故事，都是關于管理自己的問題，很有意思。一個例子是他說經(jīng)常聽到一些領導抱怨公司沒人，但查看這些人的日程表，卻幾乎沒有和獵頭公司、可以挖來的潛在人才見面的時間。一邊把自己忙得夠嗆，一邊又抱怨沒有得力的人，問題究竟在哪？起初我也是采用這種方式，而近幾年我經(jīng)常和獵頭公司保持聯(lián)系，沒事就找人，就當作是廣交朋友。企業(yè)家、高級管理人與獵頭的交流時間必須在日程表中安排出來，想要得到優(yōu)秀的人，就需要自己去找。實際上，如果不把精力放在找人上面，管理好自己也會有人主動找到公司來。
還有一個例子，講的是要分清什么是重要的事和緊急的事。舉個例子，對于一家公司來講，客戶投訴是緊急的事，員工沒有權(quán)力解決，老板可以做主。老板出馬，一下就把問題給解決了，雖然老板有成就感，但他卻做了別人應該去做的事。實際上，對于一家公司的管理者來講，只是做緊急的事，那都是管理別人或代替別人管理事。實際上，對于一個管理者來講，重要的事是建立公司的各項制度，設定公司的服務章程。管理者要學會管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。在學會了管理自己之后，管理者會變得很從容，因為他把重要的事（公司戰(zhàn)略、員工培訓、制度建設）都做好了，剩下的事員工自己就能處理好。6年前萬通公司客戶投訴比較多，局面很亂，決策層下決心建立了三層次的客戶系統(tǒng)，開始順利分流客戶反饋意見�，F(xiàn)在，80%的客戶投訴問題在部門以下的機構(gòu)里就得到了解決，需要進入到經(jīng)理層面進行解決的問題也就占20%左右，而需要萬通董事長直接處理的奇怪客戶、緊急事，每年也就一兩個、一兩件。
公司領導者管理自己永遠比管理別人重要，公司行為管理、行為矯正的關鍵是校正自己的行為。我曾經(jīng)和王石一起學滑雪，前些日子去北海道滑雪，我說要滑單板。他說不行，你得摔300次跤才能滑成我現(xiàn)在的樣子�；┻^程里必摔的這300次跤就是“管理自己”，不必強調(diào)自己身體素質(zhì)有多棒，不用抱怨自己時間有多緊張，也不必埋怨教練教得不好，教練肯定不可能代替你摔跤。
中國特色制約制度管理的效果
“中國特色”、“地方習慣”也是組織里比較難管理的事情，這是我們剪裁西方理論時最難的環(huán)節(jié)，也是管理好了自己的企業(yè)家在實際運作企業(yè)的過程中卻遭遇挫折的重要原因。為什么很多學說到了中國就要改？實際上是在國際通行的行為習慣上作了中國式的妥協(xié)。以前我講過生人原則和熟人原則，中國是“熟人文化”，在酒樓解決的事情比在律師樓解決的事情要多很多。之所以在酒樓或洗澡的地方去解決問題，就是為了超越規(guī)則，目的是變通。在中國，做房地產(chǎn)、出租鋪面，大部分都出租給餐飲業(yè)和娛樂業(yè)，中國人在這些地方個人享受的成分絕對是一小部分，通常在這里把公事當私事辦、把私事當家事辦，充分軟化對方的心靈，目的還是變通。在中國，做事情的慣例是把人我之間的中間地帶消滅掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。
這一點，中外區(qū)別相當大。我的朋友王功權(quán)遇到過一件有意思的事。萬通美國公司的秘書是個美國人，功權(quán)初去美國，讓她接機。在中國，秘書接老板很正常，下面的人還巴不得去接呢，但人家不接。功權(quán)只好叫朋友接了，而且非常生氣，要把秘書炒掉。結(jié)果美國人不干了，她說她沒有錯，與公司簽訂的雇傭合同里沒有說明有接老板的事情，這不是她的職責。如果要接也可以，但必須談清楚接機的次數(shù)，每次的油費和輪胎磨損誰來支付都要規(guī)定清楚。人與人之間的界限、事與事的界定在美國都非常清楚。
中國私人空間和公共空間混在一起，人我界限不清，也是中國大多數(shù)企業(yè)制度管理約束力弱的原因所在，感情因素的制衡在企業(yè)的管理機制中還是發(fā)揮著很大作用。除非是制造業(yè)，流程規(guī)定非常清楚，相對來說情形還要稍好一點。
成熟企業(yè)拒絕多元文化
這就涉及到另一個問題，在這種中國特色限制制度效力的情況下，靠什么激發(fā)組織結(jié)構(gòu)中員工的積極性和創(chuàng)造力？在中國，有時道德激勵比金錢激勵重要一些，或者具體一點來講，對于老年人來說，道德激勵就可以了，而金錢激勵對年輕人會更起作用。代際不同，處理事情的特點就不同，公司進行管理的時候就必須要有針對性。一般來講，年輕人講績效、利益，年長的講感情論輩分，另外文化和習俗也在很大程度上制約著管理的有效性。代際的變化過程中會面臨文化觀念的轉(zhuǎn)變，或者說，由政治文化向商業(yè)文化、法律文化進行轉(zhuǎn)變非常困難。
因此，如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在于一個統(tǒng)一體中，組織將會非�；靵y，這也是跨省、跨國大企業(yè)生存困難的原因。所以，企業(yè)文化還是不要多元化，習俗也盡量不要多樣。企業(yè)領導要關注企業(yè)文化的相對單一性，這有利于引導和訓練人的行為。一個公司的高層董事會、經(jīng)理人文化需要開放的氣質(zhì)，因為他們需要進行決策，需要開放的眼光和互補的精神，這有利于減少公司決策依據(jù)的片面性，提高決策的正確程度。但在執(zhí)行層面，多樣化帶來的相應后果是協(xié)調(diào)性相對較差，成熟的企業(yè)則避之不及。
出處：《商界·中國商業(yè)評論》
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