“懂得如何從失敗中成長是任何一位勇于冒險的領導者必經的成長之路。身居領導之位就必須能夠容忍偶然的失敗，但同時又并不以失敗作為平庸表現的借口�！�
斐杰德：做一個制造混亂的領導者
1849年，德裔移民保羅·路透在倫敦開辦了一家服務機構，為英國的商人提供德國亞琛與比利時布魯塞爾之間的股市行情，并以此為營生，賺錢謀生。由于當時尚未實現電報通信，最快的傳輸手段就是鐵路，信息的滯后性非常嚴重。聰明的路透靈機一動，精心挑選了45只信鴿，改用信鴿傳遞股市信息，從而比火車整整快了6個小時。但信鴿不如火車保險，于是他每次都在兩個或者更多只信鴿的腿上綁上相同的“新聞紙”，以保障信息的準確到達。一百五十年后，這家依靠信鴿賺錢的信息服務機構發展成如今這個集新聞信息、財經服務、投資管理于一身，分支機構遍布100多個國家的大型跨國公司—路透集團。
路透集團董事長斐杰德（NiallFitzGerald）和路透集團的歷史一樣富有傳奇色彩和獨特個性。他年輕時做過酒吧DJ，大學時曾加入共產黨。38年前的1968年，愛爾蘭青年斐杰德以一名普通會計的身份加入聯合利華，28年后的1996年，他則在公司增長持續低迷、品牌繁雜臃腫、管理守舊官僚、經營呆板乏術、受新經濟公司沖擊、股價連續下挫的情況下，臨危受命，出任聯合利華聯席董事長兼CEO，成為這家擁有1600多個品牌、產品行銷150個國家的跨國公司70年歷史上的首位非英國籍的聯席董事長，而且也是最年輕的一位。2004年他在自己主導的五年增長規劃尚有三個月期滿的情況下宣布退休，短短幾個月之后，又傳出令整個歐洲意外的決定，裴杰德接受路透集團的力邀，出任路透集團董事長。
由于善于并購和品牌運作，裴杰德被英國媒體稱為“隱藏于全球化大公司的一位大師”。朋友則評價他：“優雅的外表之下是堅硬如鐵的意志，如果沒有非凡的努力根本不可能到達他的那種境界。”在擔任聯合利華CEO期間，因他推行的一系列激勵員工、鼓勵創新的政策而讓聯合利華榮登《財富》2002年度“最受贊賞公司50強”。更難得的是，在他提出要在5年內關閉130家工廠、裁員3.3萬人之后，他仍舊被聯合利華的員工視為公司的拯救者，受到尊重和愛戴，被親切地稱為“GoodCop”（好警察）。
裴杰德崇尚創新和冒險，以至于他自稱是個“混亂的制造者”。在他看來，“變革和冒險是商業成功必不可少的兩個伴侶。”他自己就是一個在失敗中不斷成長的范例，在擔任聯合利華清潔劑事業部主管期間，他曾經大膽地提出把打磨介質添加到洗衣粉里的設想，前去試用這種新產品的人們興致勃勃，結果衣服都被撕碎了。談到往事，他說自己非常慶幸在職業生涯里能夠有這么多犯錯誤的機會，“冒險的權利和失敗的權利相輔相成。懂得如何從失敗中成長是任何一位勇于冒險的領導者必經的成長之路。身居領導之位就必須能夠容忍偶然的失敗，但同時又并不以失敗作為平庸表現的借口�！�
在裴杰德看來，領導和管理是有差別的。“管理要應對的是復雜性，而領導要應對的則是變化。好的管理能夠帶來一定程度的秩序和一致性，而領導者則必須允許一定程度的混亂，即使這樣會冒一定的風險。作為一個領導者，我愿意盡自己所能為員工的冒險精神提供動力和獎勵，因為我相信，良性循環的冒險將會帶來巨大的回報，尤其是在品牌營銷方面�！痹诮邮蹸NN專訪時他直言不諱，“領導力是天生的。我并不太相信所謂的領導風格。有時候人們會談論所謂的風格。一個人需要被安排的位置和他本人想被安排的位置往往差別非常大。勇氣、真我、誠實、正直、富有求知欲等，是領導力的要素。需要有不斷學習、不斷尋求提高的強烈渴望。這些都可以通過觀察判斷出來，而且都是可以被不斷強化的。但是如果人們本身不具備這些要素，那就很難了�！�
當被問及會如何描述自己的管理風格時，裴杰德不無幽默地總結道：“用一個老套的短語來形容就是，松弛有度。我喜歡給人們扮演的角色和我們正在努力獲得的目標設定一個非常明確的定義，在我們工作的范圍之內創建一個明確的框架。同時，為每個人提供一個寬松、自由的環境，以便他們能夠按照他們喜歡的方式行事。因此，我們這里所談論的框架必須是一種具有戰略指導意義的框架，不僅能夠明確我們的目標，而且得圍繞著我們必須要遵守的理念。只要不偏離這個雙重意義的框架，就會享受到盡可能大的自由度，在這個框架內具體怎么做完全由你自己決定。”
在路透與清華大學經管院聯合設立的金融風險研究實驗室啟動儀式舉行之際，裴杰德接受了本刊記者的采訪，與我們一起分享了他的管理哲學。
并購的藝術
《商學院》：中國的很多企業在走出去的時候往往選擇收購兼并的路徑解決品牌問題。在你看來，這種途徑是不是最好的選擇？
斐杰德：回答這個問題我得更多引述我在聯合利華而不是路透的經驗。我覺得對于這個問題我們不能一概而論，在品牌運作方面有很多的方法，要非常審慎地對品牌做出一種概念上的詮釋。你可以先在國內市場上打造一個非�？尚诺膹娪辛Φ钠放疲o客戶帶來他們所需要的價值，這種價值既可以在海外市場，也可以在本土市場上實現。以我在聯合利華的經驗來看，我們從聯合利華的成立第一天開始就不斷地以自身的每一天工作來塑造聯合利華的品牌。當然，在需要加快在當地市場的開拓步伐的時候可能會選擇并購。從聯合利華在一些新興的發展中市場的經驗來看，我們會選擇一些當地的合作伙伴，這些合作伙伴在當地就有一些自己的分銷渠道，但使用的是聯合利華的品牌，他們的營銷技術也是由聯合利華提供的。
以我們的經驗來看，并購在有的情況下能奏效，但它不奏效的時候要比奏效的時候多，它走到錯誤的方向要比走向正確的方向多。如果在打造一個品牌的時候有足夠的耐心，愿意花更多的時間，我覺得比較長效的方法是花更多的時間了解當地的消費者，了解他們頭腦里到底在想些什么，品牌在當地應該被詮釋成什么樣子，讓當地的消費者逐步了解你的品牌，逐漸打造出高聲譽的品牌。
《商學院》：如果可以，請給在國際化進程中進行市場整合的中國企業提一些建議。
斐杰德：中國企業在國際化進程中進行并購和市場整合，需要關注三個重要的方面。一是他們的腦海當中必須有非常清晰的戰略，他們必須對自己的市場，對將來的發展有非常深刻的了解，他們應該知道這個行業從哪里來往哪里去，因為行業本身和客戶都是在不斷變化的，所以必須牢牢地追蹤住企業的目標，使得企業一直能夠追隨著市場的變化和走向，隨著市場的變化保持一個良好的定位。我們以前見過這樣的例子，有的企業在以往做得相當成功，但是他們最后沒有發生變化，慢慢地他們的產品就和整個市場沒有太大的關系，最后走入了一個錯誤的周期，最終走向了失敗。
二是要有清晰的目的，如果沒想好，千萬不能輕易開始。你為什么要去買這家企業，買它是為了獲得它的產品？是為了獲得它在市場當中的地位？是為了獲得它的員工還是為了獲得它的技術？往往犯錯誤的公司通常不了解自己買的根本目的到底是什么，而且有的時候甚至在購買完成之后才發現原來自己管理這家收購來的公司的能力相當匱乏。舉一個我在聯合利華的例子，也是我本人在聯合利華工作當中直接涉及到的第一宗并購案。1977年我們決定收購一個美國公司，它是一個從事化工產品生產的公司，我們當時要買這個公司的考慮非常簡單，就兩點：第一，我們希望能夠開拓化學產品市場，這家公司在美國市場里是一個具有領先地位的公司；第二，我們希望我們在美國市場當中的份額能夠更大。就是這兩個非常明確的目標使我們決定收購這家公司。我們是在1977年買的這家公司，開始業務的運轉，到1997年的時候我們又把這家公司賣掉了，原因就是這家公司的業務已經不能夠再服務于不斷變化的聯合利華的發展戰略了。當發現收購來的這家公司已經不再和你的業務、戰略有相關性的話，就應該非常堅決地把它賣掉。所以，要適時地買，適時地賣。
三是要知道所要買的那家公司到底是什么樣的公司，并且你能夠制定出為了實現這個目標的戰略是什么。
《商學院》：你已經擔任董事長大概有一年多的時間，帶給路透最大的變化是什么？你上任以后做的最重要的決定是什么？有沒有完成當時的預期呢？
斐杰德：第三個問題，是否達到了預期，沒有，畢竟我到這里來工作不過一年多一點兒的時間，而且我們是在一個相當復雜的業務和相當復雜的市場里開展我們的工作。
我想要帶給路透的是一種嶄新的信念以及對未來堅定不移的信心。當一個公司遇到短期問題的時候，人們往往不能看到這個公司本身所擁有的長遠的巨大潛力，所以我可以做的就是幫助公司的管理層看到這家公司所蘊含的真正的潛力，并且把更多的注意力放到那些新興市場上，新興市場同時也是我本人有著比較多經驗的領域。我們打造一個戰略的框架，在這個戰略框架的指引下我們可以使得企業的發展邁出更大的步伐，并且充分利用發展中市場的各種機遇。
《商學院》：你以前在聯合利華做的是日用品行業的品牌塑造，現在路透主要是提供知識型的產品或者與金融行業有關的產品。這兩個行業在品牌塑造方面有何不同？
斐杰德：所有企業不管它是在金融行業還是賣肥皂的行業，某種意義上來說實際上有都是一樣的，那就是必須和企業的客戶、消費者保持非常親密的關系，使得企業能夠充分地了解自己客戶的所思所想和需求，并且能夠比競爭對手更能夠為客戶提供讓他們滿意的產品和服務，簡而言之就是對客戶必須有一個非常深入的了解。
品牌到底是什么呢？消費者不管是買聯合利華的產品和服務，還是買路透的產品和服務，其品牌對他們而言就是，他們非常了解我們的公司是做什么的，公司的產品是什么，他們非常信賴我們公司的產品和服務，而且我們公司的產品和服務能夠為他們帶來所需的價值，通過選擇我們公司的品牌能夠簡化他們在市場當中尋找購買的過程，對他們來說購買的過程的確被簡化了。
當然，如果從技術或者說從市場本身而言，這兩個行業確實有很大不同，但你問的是品牌戰略，從品牌戰略角度講，這兩個行業沒有什么區別。
擺脫日常業務的觀察家
《商學院》：你做過CEO，也做過董事長，在你看來，CEO和董事長之間最理想的關系應該是什么樣的，這兩個角色有什么不同？
斐杰德：關于董事長和CEO之間的關系，我覺得非常重要的一點就是確保這兩個人不會相互發生干預的情況，因為他們在不同的職責上發揮著自己的作用，他們之間的關系應該是相互支持，而不是互相干預。
首席執行官的責任是運營這家企業，而董事長是掌管董事會，并且通過董事會他能夠確保以下幾點：首先，整個公司的業務正在忠實地執行著既定的戰略，有人在執行這樣的戰略，并且整個公司的整體聲譽是良好的；其次，就是能夠充分地了解到企業的戰略有可能會涉及到的各種潛在風險，并且要確保這個潛在的風險在我們的股東所能夠接受和承受的范圍之內；還要確保的是，既定的戰略是以一種非常正確的方式被監控著，也就是說董事會要有足夠的誠實和可信度。
董事會也需要對整個業務有一個總體的了解，當然它不能夠干預日常業務的運轉，但是當董事會認為業務沒有被非常良好運轉的時候，應該及時對業務的發展和運營采取干預的措施。所以我認為一個董事長的成敗非常重要的一點或者聽起來比較簡單的一點就是他能不能找到并且充分地激勵一個優秀的CEO。CEO是負責運營企業的人，如果董事長找不到或者找得不好就得把CEO辭掉，再去找一個更合適的。我覺得我很幸運，因為我們路透有一個非常好的CEO。
如果董事長和CEO之間能夠產生一種互利互惠關系的話當然最好了。這兩個職位的人，他們的背景不同，經歷也不相同，但是他們彼此支持又互不干涉，我本人既當過CEO，又當過董事長，我覺得我的觀點應該是比較中立的觀點。
我認為如果一家公司里的CEO同時也是董事長的話可能不會是一個很好的主意，一個人同時身兼兩職，他會自覺不自覺地干預日常業務的運轉。身為董事長，一個非常重要的原則就是要和企業的日常運轉保持相對脫離的關系。因為，在一個公司當中已經有個CEO非常深地介入到公司每一天的運轉當中，把注意力非常充分地放在了日常運轉之上。一個好的董事長，應該是一個能夠擺脫日常業務的觀察家，遠遠地站在日常業務的背后，審時度勢，觀察企業的業務是不是朝著正確的方向發展，幫助CEO發現所經營的日常業務是不是會走向一個錯誤的方向。
《商學院》：在你的職業生涯中，對你影響最大的人是誰？最推崇的是哪一位商界人士？最喜歡讀的一本書是什么？
斐杰德：三個問題的答案是一樣的，納爾遜·曼德拉。
《商學院》：能說說理由嗎？
斐杰德：因為在我的眼中曼德拉是一位非常了不起的人，他擁有杰出的價值和和杰出的眼光。我本人在南非仍然處在種族隔離的時候在那里生活過五年，以一個近距離觀察者的身份我非常能夠理解，當南非從一個種族隔離的國家想要變成一個民主國家的時候，它要面對的危險有多大。真的，在當時有可能會產生血腥事件，甚至毀滅性的事件，但是曼德拉出獄之后就非常明智地說，不管過去發生什么，從現在開始我們只向前看，白人和黑人一起建設我們的國家。也正是因為他，才有了今天南非這個偉大的國家，所以他是一個有遠見的偉大的人。我最喜歡的書就是他的傳記—《漫漫自由路》。
出處：商學院
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