你必須接受這樣的事實(shí)：最終決定員工是否流動(dòng)的是市場(chǎng)而不是你。的確，你可以盡可能地將自己的組織營造成為快樂的、令人滿意的地方，你能夠解決那些可能導(dǎo)致員工離職的問題,但是你抵擋不了市場(chǎng)的力量，也不能使自己的員工免受誘人的外部機(jī)會(huì)和招聘高手的引誘。人力資源管理的早期目標(biāo)—使全體員工的流動(dòng)率最小化—應(yīng)該被新的目標(biāo)所代替：影響哪些員工離開和在什么時(shí)候離開。
保誠公司已經(jīng)開始做大多數(shù)公司力圖回避的事情：誠實(shí)地評(píng)估員工在組織中工作多長時(shí)間。這種分析不可避免地揭示出為留住不同的員工，企業(yè)將付出不同的努力。有一些人是企業(yè)最想留住的，還有一些人，在短期或者一定時(shí)間內(nèi)保留他們對(duì)企業(yè)非常重要——目前市場(chǎng)中短缺的是擁有特殊技能的員工，比如設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品或者安裝新的信息系統(tǒng)的小組成員。最后還有一些人，是否努力留住他們對(duì)企業(yè)意義不大—這種員工所在的職位非常容易找到合適的后備人選。一旦知道了需要保留哪些員工以及保留多長時(shí)間，你就可以用各種機(jī)制鼓勵(lì)他們留下來。關(guān)鍵在于不要對(duì)所有員工使用這種機(jī)制。根據(jù)對(duì)不同員工的需求程度和在人力資源市場(chǎng)的供應(yīng)水平，你需要對(duì)計(jì)劃作相應(yīng)的調(diào)整。下面，讓我們了解一下這些機(jī)制以及它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)。
薪酬
目前，留住員工最普遍的機(jī)制是薪酬。大多數(shù)企業(yè)試圖用“金手銬”—不可投資的股權(quán)或者其他種類延期報(bào)酬占很大比例的薪酬—留住那些最有價(jià)值的員工。這種依賴于報(bào)酬的激勵(lì)方式的問題在于外部競爭者也可以很容易做到同樣的事情，它更多的是使工資總額膨脹，而不是鼓勵(lì)員工長期留在公司。
但是薪酬有助于決定誰在什么時(shí)候離開。現(xiàn)在有一些公司為那些掌握特別和短缺技能的員工提供“短缺技能”津貼。在關(guān)鍵時(shí)期，這種津貼對(duì)于留住人才非常有效，例如在一種重要產(chǎn)品開發(fā)后期。一旦這種技能在市場(chǎng)中很容易獲得或者企業(yè)認(rèn)為這種技能對(duì)業(yè)務(wù)不再重要，這一津貼就會(huì)被取消。
工作設(shè)計(jì)
為了長期留住擁有關(guān)鍵技能的員工，企業(yè)需要采用比薪酬更有效的機(jī)制。其中一個(gè)就是工作設(shè)計(jì)。通過認(rèn)真考慮哪些職責(zé)應(yīng)該賦予哪些職位，企業(yè)可以對(duì)員工的保留率施加相當(dāng)大的影響。
聯(lián)合包裹服務(wù)公司通過這種方法留住了更多的司機(jī)。聯(lián)合包裹服務(wù)公司認(rèn)為司機(jī)在運(yùn)送業(yè)務(wù)中擁有最重要的技能。他們熟悉路況并且與客戶有最直接的關(guān)系。尋找、挑選和培訓(xùn)一名后備司機(jī)要花費(fèi)很長時(shí)間；新司機(jī)可能要用幾個(gè)月時(shí)間熟悉道路。聯(lián)合包裹服務(wù)公司對(duì)司機(jī)離職進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，許多司機(jī)的流失都是因?yàn)檫\(yùn)送前枯燥費(fèi)力的搬運(yùn)工作。公司將搬運(yùn)工作分配給了另外一批新工人，司機(jī)的流動(dòng)率也因此降了下來，而搬運(yùn)工作的高流動(dòng)率是意料之中的也是可以控制的。
企業(yè)也可以用工作設(shè)計(jì)影響員工什么時(shí)候離開。華爾街的投資公司要求自己的分析員在工作三年后離職。用強(qiáng)迫人們離職的辦法解決人員流動(dòng)問題似乎很奇怪，但實(shí)際上非常有道理。畢竟實(shí)際情形不是初級(jí)分析員要離開公司—他們中的許多人到商學(xué)院繼續(xù)深造—而是公司不知道哪些人在什么時(shí)候會(huì)離開。由于存在這種情況，項(xiàng)目組經(jīng)常人手不足，最終導(dǎo)致項(xiàng)目拖延和質(zhì)量問題。現(xiàn)在公司知道了初級(jí)分析員在第三年末會(huì)離開，就可以針對(duì)他們的在職時(shí)間設(shè)計(jì)項(xiàng)目。確切的截止日期可以造就一支人數(shù)眾多、類別清晰的員工團(tuán)隊(duì)，使員工培訓(xùn)和發(fā)展工作更加容易。
按員工的要求定制工作
除了可以針對(duì)特定類型的員工調(diào)整工作職責(zé)以外，企業(yè)也可以根據(jù)員工個(gè)人的需要對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。保誠公司向工人提供多種方法評(píng)估他們的興趣、價(jià)值觀和技能，同時(shí)鼓勵(lì)管理人員根據(jù)員工個(gè)人的要求調(diào)整他們的報(bào)酬、福利和工作。對(duì)于那些渴望發(fā)展自己的興趣和需要照看子女的員工，臨時(shí)性工作是一個(gè)合適的選擇，但是報(bào)銷學(xué)費(fèi)可能會(huì)讓其他員工滿心歡喜。
不難想象，個(gè)性化方案往往會(huì)引起對(duì)公平的關(guān)注。根據(jù)員工的技能而不是績效支付薪酬是一個(gè)新趨勢(shì)，肯定會(huì)導(dǎo)致一些人的收入被不公正地降低。但是這樣的做法也有很多先例。長期以來報(bào)酬都是根據(jù)人力資源市場(chǎng)的情況—那些緊缺的人才會(huì)得到更高的薪水。薪酬的相對(duì)高低一般超出了員工的控制范圍，比如所在部門的績效或者股市行情。大多數(shù)企業(yè)都會(huì)迅速提拔它們認(rèn)為有價(jià)值的員工，而評(píng)價(jià)一名員工是否有價(jià)值是根據(jù)判斷而不是根據(jù)當(dāng)前的績效水平。給那些擁有特殊技能、很難被替換的員工支付更多的報(bào)酬似乎符合這些我們已經(jīng)采用的做法。
社交圈
對(duì)企業(yè)的忠誠可能會(huì)消失，但是對(duì)同事的忠誠卻不會(huì)消失。通過鼓勵(lì)在關(guān)鍵員工之間建立社交圈，企業(yè)可以大幅度降低那些緊缺人才的流動(dòng)率。英格解決方案公司(Ingage Solutions)成功地使軟件工程師的流動(dòng)率保持在7%，取得這一結(jié)果主要是由于在公司中實(shí)施了建立社團(tuán)的計(jì)劃。高爾夫球協(xié)會(huì)、投資俱樂部和壘球小組等組織幫助形成了社交圈并且留住了員工。離開公司也就意味著離開這些由公司資助的社交圈。
信息技術(shù)
信息技術(shù)也可以幫助企業(yè)應(yīng)付員工流動(dòng)。通過信息技術(shù)，企業(yè)能夠?qū)⒅贫刃杂洃洷４嫫饋恚苊鈫T工的離職帶來的損失。 最近，楊·魯比坎姆公司(Young & Rubicam)項(xiàng)目管理人員帕梅拉·赫希曼(Pamela Hirshman)發(fā)現(xiàn)，即使像電子郵件這么簡單的技術(shù)也能給企業(yè)帶來意想不到的收獲。她接手了一個(gè)項(xiàng)目，而原來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的成員全部離開了公司。她說：“在項(xiàng)目文件中有所有小組成員和客戶之間的電子郵件記錄，在讀完了其中的50個(gè)郵件以后，我已經(jīng)弄清楚了客戶的問題，并且明白了項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)如何開展。”
與競爭對(duì)手合作
由于對(duì)人才的爭奪日趨激烈，企業(yè)本能地將招聘和留住人才看做是一種競爭行為—這種觀念妨礙它們尋求與競爭對(duì)手的互相幫助。但是歷史證明，合作，即使是與競爭對(duì)手合作，也是解決人才短缺的一條有效途徑。
目前在雇用方面范圍最廣泛的合作是精英聯(lián)盟(Talent Alliance)，這個(gè)聯(lián)盟由美國電話電報(bào)公司發(fā)起成立，現(xiàn)在已有30多家公司加入。這個(gè)聯(lián)盟出現(xiàn)在企業(yè)縮小規(guī)模和人員流動(dòng)頻繁的時(shí)代，其起源是一種復(fù)雜精密的職位儲(chǔ)備制度。有些企業(yè)不得不臨時(shí)解雇一些高技能員工，通過市場(chǎng)交換的方式，這些員工可以“出售”給那些需要這種技能的企業(yè)。精英聯(lián)盟從建立伊始就不斷擴(kuò)充其業(yè)務(wù)范圍。現(xiàn)在它提供標(biāo)準(zhǔn)化的考試篩選和評(píng)估候選人，為成員企業(yè)的空缺職位尋找合適人選。
更令人驚奇的是在相互不競爭的企業(yè)中也出現(xiàn)了其他的合作形式。凱斯卡德工程公司(Cascade Engineering)是位于密歇根州大急流城的一家塑料部件生產(chǎn)企業(yè)，它與當(dāng)?shù)氐臐h堡王公司合作進(jìn)行招聘。如果職位申請(qǐng)人看起來似乎是一個(gè)好工人，但是他的技能對(duì)于凱斯卡德公司的生產(chǎn)崗位來說并不需要，那么漢堡王公司就會(huì)給這樣的申請(qǐng)人提供工作。漢堡王公司優(yōu)秀的員工如果想尋求對(duì)技能要求更高的工作，凱斯卡德公司會(huì)對(duì)其提供職業(yè)發(fā)展咨詢。能夠到凱斯卡德公司進(jìn)一步發(fā)展的前景吸引著人們加入和留在漢堡王公司，而漢堡王公司的員工也成為凱斯卡德公司勞動(dòng)力供給的一個(gè)穩(wěn)定來源。原來個(gè)人的職業(yè)發(fā)展發(fā)生在一個(gè)公司中，而現(xiàn)在在兩個(gè)公司中也可以完成職業(yè)發(fā)展。
與其他的企業(yè)合作發(fā)展員工和設(shè)置可能的職業(yè)發(fā)展通道的做法違反了傳統(tǒng)人力資源管理觀念，傳統(tǒng)的觀念假設(shè)員工是企業(yè)的附屬和私有財(cái)產(chǎn)。但是這種趨勢(shì)與當(dāng)前勞動(dòng)力被市場(chǎng)力量所驅(qū)動(dòng)這一現(xiàn)實(shí)相符合。有一件事情確定無疑：隨著新世紀(jì)的來臨，管理者必須面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，即拋棄舊思維，運(yùn)用新觀念管理、留住當(dāng)然還有出讓企業(yè)中的優(yōu)秀人才。那些現(xiàn)在就開始將這些困難的做法付諸實(shí)施的企業(yè)將在未來競爭中獲得先機(jī)。
無須忠誠的承諾
長期以來，管理人員認(rèn)為忠誠和承諾是一枚硬幣的兩面，缺乏忠誠的員工一定不會(huì)對(duì)自己的工作作出承諾。由于這個(gè)原因，員工忠誠的喪失被認(rèn)為是一件非常糟糕的事情。同時(shí)研究表明，對(duì)工作的承諾與績效之間有很強(qiáng)的相關(guān)性。如果你的員工對(duì)自己的工作沒有承諾，那么你就會(huì)有大麻煩了。
但是，有許多種方法可以使員工對(duì)自己的工作作出承諾，卻不必要求他們對(duì)企業(yè)忠誠。其中一種方法是圍繞項(xiàng)目組織工作。研究表明,如果員工能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作，他們會(huì)對(duì)做好這項(xiàng)工作作出高度承諾。如果他們的確做好了這項(xiàng)工作，他們會(huì)獲得信任，而這會(huì)提高他們的聲譽(yù)(并且可以使他們的工作簡歷更有吸引力)；如果工作做得不好，他們的聲譽(yù)就會(huì)受到損害。
獲得員工承諾的另一種方法是組建團(tuán)隊(duì)。畢竟，與個(gè)人和一個(gè)抽象的實(shí)體(比如一個(gè)企業(yè))之間相比，人與人之間更容易建立相互承諾。對(duì)于忠誠和承諾的混淆導(dǎo)致了一種長期存在但卻不正確的觀點(diǎn)：承諾只能建立在一種長期關(guān)系基礎(chǔ)之上。我們可以從自己的其他經(jīng)驗(yàn)判斷出這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。許多人對(duì)于自己的母校作過高度的承諾，比如他們?cè)诋厴I(yè)多年以后還為母校付出大量的時(shí)間和捐贈(zèng)大量的金錢。
白領(lǐng)員工組織起來了！
它意味著——
技術(shù)人才儲(chǔ)備量開始萎縮，需要為國家新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人才支援。
它對(duì)你意味著——
管理技巧和創(chuàng)造性天賦比以往更重要，它同時(shí)也受到更多的挑戰(zhàn)。
你應(yīng)該準(zhǔn)備——
培訓(xùn)你的知識(shí)工作者，向他們提供富有競爭力的薪水和福利，不要忽視員工的工作滿足感。
出處：商學(xué)院
您當(dāng)前位置: 電子人才網(wǎng)首頁 >> HR資訊 >> 員工管理 >> 查看資訊信息 
HR資訊訂閱
設(shè)為首頁