| 人力資源部VS老總：人力資源部該干什么、能干什么 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網(wǎng)ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-5-5 9:58:12 共有7877人次瀏覽） |
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【嘉 賓】
吳春波：博士，中國人民大學(xué)教授
劉昕：博士，中國首位勞動經(jīng)濟(jì)與人力資源管理博士、中國人民大學(xué)教授
杜豪：博士，Nimbus（中國）公司中國區(qū)總裁
劉學(xué)軍：法國益普生（中國）公司人力資源總監(jiān)
【人力資源部VS老總】
主持人：實際上人力資源管理部門是公司戰(zhàn)略的重要執(zhí)行部門，但我聽到很多人力資源部經(jīng)理抱怨說：我可能跟老總根本就談不上什么戰(zhàn)略，他對人力資源部表面上很重視，但是我影響老板的力度非常弱。能不能再給在座的人力資源從業(yè)者說一說，怎么樣能夠真正把人力資源部提升為一個戰(zhàn)略部門？
劉學(xué)軍：這個問題問得我蠻尷尬的。但是我想不是說我去應(yīng)該怎么樣影響老總，而是站在人力資源的角度上如何去和自己的老總達(dá)成一個共識。所謂人在屋檐下，不得不低頭，因為是他決定你的薪水、你的職位，達(dá)成共識的基礎(chǔ)就是信任，順著這個往下推呢，也就是你確確實實在幫助他，你如何幫助他呢？也就是一開始你沒有決策權(quán)的時候，你只有執(zhí)行力了，我經(jīng)常給我們那個團(tuán)隊說的一句話就是：所謂這種執(zhí)行，實際上就是細(xì)節(jié)里出魔鬼。當(dāng)你把這些做細(xì)了以后，還要回答一個問題：就是說我做到了以后，我得到了什么回報？因為作為人力資源來講，你需要永遠(yuǎn)回答這些問題，你能給他什么？我們需要的是什么？他能做什么？然后，他做到了嗎？如何去回報？所以說，要把這些一環(huán)一環(huán)扣緊的話，可能你就能夠得到結(jié)果、實現(xiàn)結(jié)果，要不然流的全都是臭汗了。
主持人：那么劉昕教授覺得領(lǐng)導(dǎo)者怎樣在人力資源管理中提升人力資源部的位置？
劉昕：我從戰(zhàn)略的角度來回答這個問題。從理論上講，戰(zhàn)略的幾個環(huán)節(jié)都很重要，也就是說不能僅僅從戰(zhàn)略的執(zhí)行去講戰(zhàn)略的問題，戰(zhàn)略執(zhí)行問題可能從一開始就來了，我的看法是，第一，戰(zhàn)略的制定過程非常重要，有時候真正的戰(zhàn)略制定過程可能是你我都沒有辦法決定的，尤其是人力資源部。但是人力資源部可以告訴老總什么樣的戰(zhàn)略可能會失敗，因為從人力資源的角度考慮，你這個戰(zhàn)略可能不具備可執(zhí)行性——就是說，人力資源部只能否定戰(zhàn)略，它不能提出戰(zhàn)略。我想戰(zhàn)略制定這一塊，人力資源部要參與，老板應(yīng)該告訴人力資源部經(jīng)理怎樣去參加我的戰(zhàn)略。
第二個是戰(zhàn)略溝通，體現(xiàn)在這種戰(zhàn)略能不能被大家所認(rèn)可。你這個戰(zhàn)略大家不認(rèn)可，你讓我去做一件我認(rèn)為不可能實現(xiàn)或我不愿意去實現(xiàn)的工作，那么你的戰(zhàn)略已經(jīng)失敗了一半了。
最后一個是戰(zhàn)略的執(zhí)行，作為一個老板應(yīng)該認(rèn)識到，人力資源部是戰(zhàn)略執(zhí)行的很重要的機構(gòu)，而且戰(zhàn)略執(zhí)行過程當(dāng)中，第一強調(diào)的是制度，而制度實際上是人力資源管理部門和業(yè)務(wù)部門的融合，它引導(dǎo)出來的行為對戰(zhàn)略有極其重要的強調(diào)作用和引導(dǎo)作用，人力資源部在這一方面有它獨特的作用。
【該不該對流程考核】
主持人：杜豪博士是研究流程的，是系統(tǒng)學(xué)博士，我想問一下：假如從運營角度來講，人力資源部在流程管理上應(yīng)該起到什么樣的作用？
杜豪：運營的流程包括很多，但最重要的還是人。我們的理念是這些考核的指標(biāo)不能離開這些流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)，那么怎么樣能夠有效地將其結(jié)合在一起？我們的回答是我們需要對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃。很多情況下的戰(zhàn)略講的是英語，行為講的是漢語，兩者之間不能進(jìn)行溝通，行為不能解釋戰(zhàn)略，最好通過一種比較簡單的大家能夠溝通的語言，現(xiàn)在很多企業(yè)沒有普及這個問題，這個是企業(yè)非常需要學(xué)習(xí)的東西。
要發(fā)揮人力資源在企業(yè)整個運行中的作用。我們把企業(yè)比作一個機器，是有很多齒輪、驅(qū)動機構(gòu)等等構(gòu)成的一臺機器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，這個是有企業(yè)本身的很多流程包括人才在內(nèi)的諸多因素的。現(xiàn)在我們?yōu)槭裁匆岣邎?zhí)行力，就是把人、設(shè)備、政策、所有的管理系統(tǒng)能夠有效地結(jié)合在一起，從而提高企業(yè)整體的運營能力，我覺得是非常重要的一點。簡單的一句話總結(jié)來講，我認(rèn)為：人才是核心，流程是基礎(chǔ)，系統(tǒng)是保證。
主持人：績效管理有一個很重要的目的就是戰(zhàn)略管理目的，是通過績效管理這套系統(tǒng)把戰(zhàn)略落實到位。在落實的時候，很多企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時把流程作考核對象，就是說很多扣分項目實際上是扣流程，請問你們怎么看待這些事情？
劉昕：關(guān)于這個績效考核細(xì)化的問題，第一個，企業(yè)現(xiàn)在存在一個錯誤的導(dǎo)向就是用考核來取代管理，認(rèn)為只要考核了，就不用管理了，對底下所有的員工、所有的事情都是分得很細(xì)，動不動就扣你多少分，很多企業(yè)這么做。我有一次跟一個企業(yè)老總開玩笑：按你這種考核辦法，你的企業(yè)再得多出一倍的人來。為什么？每個人的屁股后面跟一個督戰(zhàn)隊，記錄，你能承受這么多的人工成本嗎？你承受不了，你就別弄。同時，過程要不要考慮？要考慮，但是，流程本身是一種參考，是一種指導(dǎo)，沒必要按照流程把它變得太繁瑣。如果這樣，你就削弱了管理人員尤其是基層管理人員在工作過程當(dāng)中他所能起到的一個很重要的作用，因為不能動不動我就考核你，考核完了我就不用管理了。再一個就是，我們有一個口號“考核就是量化”，當(dāng)然，量化有一定的限度，或者說量化不是最好的選擇。有很多東西制定的時候成本可能很低，可是這個制度你執(zhí)行起來可能成本很高，我們可能有一些其他的方法能夠削減執(zhí)行的成本，但是有一些東西你是削減不了的，這種成本對你來講，很可能將你很好的一套績效考核制度拖入死胡同，這個考核制度就廢了。
【考核，老總要不要親自上陣】
主持人：在企業(yè)里，對部門的考核，按照考核的原則是上級考核下級，但是在中國企業(yè)里老總非常忙，沒辦法去考核部門經(jīng)理，于是有些公司就成立了一些機構(gòu)，叫做績效考核管理委員會，有的叫做執(zhí)行委員會，承擔(dān)這種考核。我想問一下各位專家，對部門中業(yè)績審核的機制應(yīng)該怎么做？通過業(yè)績審核怎么提升企業(yè)的執(zhí)行力？
吳春波：和主持人稱的詞不一樣，我叫的是組織績效考核或者是組織績效管理。如果我們公司還沒有展開組織績效管理的情況下，先考核部門，再考核個人。那么，誰來考核部門呢，我自己認(rèn)為不要設(shè)專職的機構(gòu)，專職的機構(gòu)考核不產(chǎn)生價值，績效是干出來的，不是考出來的，我們考核得再科學(xué)，也不會給我們賺錢；由這個機構(gòu)來進(jìn)行評價，容易引起矛盾，因為保護(hù)自己的最好辦法是打擊別人，所以，部門之間的關(guān)系就搞得復(fù)雜了。所以，我認(rèn)為對部門考核還是自上而下。考核主體無非是兩個，一個是老板，另一個是董事會，我們考核一定要明白考核責(zé)任主體，誰考核、誰負(fù)責(zé)。你考錯了要承擔(dān)錯的責(zé)任，你考核玩貓膩，形成考核中的腐敗，你要承擔(dān)最后的結(jié)果。
劉昕：我很同意吳教授的看法。我也跟很多人講過我的一個觀點，企業(yè)其實某種意義上可能兼具軍隊和家庭兩種組織特質(zhì)。在績效管理的問題上，理論上是自上而下的一種考核，因為是一層對一層負(fù)責(zé)的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)學(xué)上講委托代理關(guān)系。董事會是代表股東的，總經(jīng)理是代表董事會來管理企業(yè)的，部門經(jīng)理是代表總經(jīng)理來經(jīng)營部門的，那么員工是代表部門經(jīng)理來做工作的，就是這樣一層一層的代理關(guān)系，別人沒有權(quán)力去作出判斷。績效考核不一定非得跟硬性工資掛鉤，所以我個人認(rèn)為績效考核是一個自上而下的一種考核。但在有些時候，比方說，中國企業(yè)的文化決定有些老板本身不愿意直接去面對一個部門，他就需要有這樣的一個委員會，這個委員會正式或不正式，我覺得都不重要，重要的是：委員會的成員有沒有能力去縱觀整個企業(yè)的經(jīng)營；委員會的成員對公司的戰(zhàn)略有沒有共識；他們有沒有一定的管理水平和能力，我覺得這一點比正式或不正式更重要一點。
杜豪：我覺得有幾個問題是特別需要關(guān)注的。第一是在管理當(dāng)中你是反應(yīng)式的管理還是主動式的管理。我們很多的時候是反應(yīng)式管理，為什么呢？因為人家說績效管理很好，然后，我們公司就要做這個，其實這在管理方面是一個大忌。如果站在主動式管理的角度，不管你說得再好，首先要看一下我們的戰(zhàn)略和績效目標(biāo)是什么？然后我才決定采取什么管理手段，手段是為目的服務(wù)的。
劉學(xué)軍：首先一點建議：如果在剛開始選擇績效考核系統(tǒng)的時候，一定要簡單、可操作；第二，避免用考核這個詞。我認(rèn)為只要是考，它總要以考倒為目的，不管什么考試，總是有落榜者，但績效管理是為了讓所有的人加分，所以我建議是用績效管理和績效改進(jìn)，如果你年終一定要去考核的話，你可以用評估和反饋。
【如何提高員工執(zhí)行力】
主持人：我再跟諸位專家交流另外一個問題，在執(zhí)行力當(dāng)中，員工的活力非常重要。在企業(yè)當(dāng)中，怎樣把合適的員工放在合適的崗位上？
吳春波：任何一個組織有活力，主要取決于幾個因素。第一是組織中的人要有一顆事業(yè)心，想做事。如果他不想做，放到哪里都不會做的，這是最基本的。第二這幫人錢不多。第三是氛圍，一個好的氛圍，是改造人的一種無形的力量。第四是利。我做了，我能得到什么？還包括對他的一個評價；再重要的一個，我覺得是形成共同的語言，即企業(yè)文化，也是遠(yuǎn)景、核心價值觀。
劉昕：我都同意吳教授說的，除此之外，我想還有兩點。第一就是興趣；第二是認(rèn)可。管理的第一要素就是讓這個人找到他喜歡干而且能干好的事情，第二認(rèn)可也很重要，我干一件事情有沒有人欣賞我，一個人在一種社會、在一個企業(yè)、在一個家庭的價值取決于別人對你的評價。我們總是說：走自己的路，讓別人去說吧，那是胡說八道。孩子對父親的尊重、崇拜，是你做父親的價值；妻子認(rèn)為你又能掙錢，又負(fù)責(zé)任，又疼孩子和尊敬老人，是你在妻子心目中的價值；企業(yè)里你又能干，又守紀(jì)律，又任勞任怨，這就是你在企業(yè)里的價值。企業(yè)是虛的，老板是實的，但是相對于部門經(jīng)理、部門主任、員工來講，老板是虛的。因為我夠不著老板，天天跟我一個辦公室，給我布置活的那哥們兒才是實的，他是企業(yè)，企業(yè)就是他，我干了活，他欣賞我，我就高興，我玩命干，錢少一點我也愿意干。
劉學(xué)軍：我想補充一下，因為讓每個員工快樂的工作，是比較理想的狀態(tài)，這可能是很難達(dá)到的，因為文化的差異性，還有個人工作價值取向的不同，所以你很難讓所有的人在他的工作崗位上得到快樂，但是如果我們將目標(biāo)鎖定在讓他能夠完成他的使命，完成他的工作，實現(xiàn)他的結(jié)果的話，我們可以有幾個層次：第一個，有些人很有激情、興趣，不用去怎么約束他；第二個要樹立一個榜樣的作用，要去輔導(dǎo)；我想第三個層次，你發(fā)現(xiàn)他有缺點，這就是績效改進(jìn)的問題，要幫助他去改進(jìn)；到最底層，就跟培訓(xùn)一樣，填鴨式的，你就這么做，我就讓你這么做，這是我在實踐操作中的一點心得。
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