萬明堅在手機業界的外號是“狂人”。憑借著在TCL移動出色的營銷本領和業績，萬明堅樹立了自己在手機行業里的知名度和張揚的個人形象，一度成為該行業最炙手可熱的人物。如今，萬明堅再度以國虹通訊董事長兼任CEO的職務憑借強有力的市場營銷方式出擊手機市場，他還能發狂嗎？
1994年加盟TCL的萬明堅，在1999年之前給人的印象一直是一個狂熱于研發的工學博士。1999年，TCL移動從生產電話機的TCL通訊設備公司中單立出來，萬明堅也獲得李東生的批準，開始了其自立門戶、帶領TCL邁入手機行業的第一步。從此萬明堅的飛速崛起。2001年，TCL手機業務實現銷售收入30億，2003年則達到82億，晉身國內手機市場前5名、國產手機前兩名，連續4年保持100％以上的增長，萬明堅由此和波導總裁徐立華一起，成為國產手機的領軍性人物。萬本人也在2002年榮獲共青團中央頒發的"中國杰出青年科技創新獎"，2003年獲得中青聯評選的"中國十大杰出青年"稱號，風頭之盛一度壓倒李東生。
在靠業績說話的TCL，萬明堅的權力也迅速達到了前所未有的高峰。
據一位曾跟隨萬明堅創業的TCL移動元老透露，從2001年開始，萬明堅已經全面掌握TCL手機從市場到銷售的一切業務，旁人根本無從插手。"萬明堅對TCL手機的掌控就是一個人說了算，李東生基本無從過問。"
2002年底，由于作為TCL集團的法人代表不能同時擔任旗下上市子公司的法人，李東生不得不辭去當時仍在深圳上市的TCL通訊董事長職務，改任TCL通訊副董事長，而萬明堅則出任董事長。
然而，2004年前后，就在競爭對手猛推彩屏和拍照系列時，由于管理層判斷失誤，TCL仍在傳統的單色屏和黑白屏市場上投入過大精力，導致市場占有率下滑。2004年12月，萬明堅被公開報道為由于健康原因離職同時辭去TCL－阿爾卡特董事CEO、TCL通訊CEO以及TCL集團通訊事業本部總裁等職務，正式從TCL手機業務下課。
2005年，萬明堅加入了長虹集團旗下的手機企業國虹通訊董事長兼任CEO。最近，又有新聞報道萬明堅提出了一個新口號：用平板手機打造品質手機時代。此外，萬明堅還駁斥了國產手機“衰退論”，稱國內手機市場價格戰還不夠多。另一條新聞是2006年7月25日《第一財經日報》的報道，萬明堅要以優厚的經銷政策和豐厚的利潤吸引驅動經銷商銷售長虹手機，萬給渠道設立了豐厚的獎勵機制，同時也給渠道留了更多可操作的利潤空間。而且每一種手機的代理機制都不一樣，有的采取省代，有的采取國包。
在外界看起來，萬明堅又要開始發狂了，又要在手機行業里興風作浪了。可是，我真的很懷疑，看起來無比熟悉的、無比類似的營銷操作思路和手法還有效嗎？面對嶄新的市場格局，萬明堅還能創造奇跡嗎？
毫無疑問，萬明堅在2001-04年間是個能人，是中國手機生產企業中少數的成就大業的奇人，其所獲得的榮譽和各界的好評幾乎沒有任何一個同行業里的人能比。
但是，從其擔任國虹通訊董事長兼任CEO后面向新聞媒體闡述其新款手機的營銷策略和經銷價格體系來看，萬明堅仍舊是在玩在TCL已經玩了多年的老路數，還夢想依靠在營銷渠道、價格體系的幾招鮮在市場中立足。沒有創新，沒有長期的品牌意識，沒有系統的營銷戰略，只有陳年守舊的炒作和價格游戲。就憑這些，萬明堅是肯定難以再度發狂的。
眾所周知，現在的手機市場，早已經不是萬明堅憑借一款寶石手機就可以呼風喚雨、耀武揚威的時代了。國產手機在市場中節節敗退，根本原因在于一是國際大廠商學習很快，彌補了在終端營銷渠道方面的不足，推出了眾多款低價位的手機，加強了二、三級市場的營銷力度；二是因為國際大廠商技術力量儲備雄厚，而國內企業往往不掌握核心技術，新產品研發能力差，產品落后于市場需求，產品研發周期長不及時，失去了市場時機，遠遠落在了國際大廠商之后；三是國產手機質量太差，一度成為了消費者投訴的榜首，售后服務跟不上，加上個別國內廠商和國外廠商各種因素退出市場，使得消費者更傾向于購買著名廠商的產品。
2004年-2006年手機市場可以說是風云變幻。2005年中國手機市場展開了又一輪洗牌，國產手機嘗盡了優勢不再、市場競爭更加殘酷的痛苦。中科建和南京熊貓等幾家手機廠商已相繼退出手機市場，波導、夏新和TCL等國內巨頭也持續虧損，僅有聯想、中興和中電手機等屈指可數的幾家廠商力保城池不失，市場份額還略有上升。一些國外二線品牌也不好過，2005年松下宣布逐步退出中國手機市場，NEC退出了中國中低端手機市場，臺資手機廠商迪比特退出內地市場全部轉向外銷。
如今，中國手機市場已經呈現出了明顯對后來者不利的特征：
1、國內手機市場日趨成熟，市場逐步從混亂的廠商爭斗走向集體壟斷方向，今年1～5月諾基亞的市場份額為30.31%，超過了國產品牌手機的28.56%。摩托羅拉以21.44%的份額緊跟其后。摩托羅拉、諾基亞、索愛、三星4家跨國公司的手機產量已經占到全行業手機產量的64%，同比增長42.4%。前四名的市場份額超過60%，使得市場留給后進入者的市場份額越來越小。
2、國產手機由于缺乏核心技術優勢、成本優勢以及在產品創新上的不足，其市場份額走向新低。根據賽諾的相關統計，截至2006年5月底，國產品牌手機企業在國內市場的份額終于跌破了30%，創下歷史“最冰點”。估計到今年底，國產手機的份額將在24%～25%左右。后來者最可能爭取的市場恰恰是國產手機現在占據的市場份額，而在國產手機能夠展露頭角的中低端市場中，價格戰、渠道戰、促銷戰、宣傳戰使得利潤低薄，很難培育品牌和獲得長期持續發展的資金積累。
3、市場已經形成了明顯的3個梯隊，任何一個梯隊中的企業都不敢放松，導致未來市場競爭將維持激烈的局面，后來者自然在競爭者處于劣勢，很難快速提高市場份額。
4、手機方面的技術需要長期積累，沒有良好的技術研發團隊和實力以及不斷創新，是不可能在激烈的市場中生存，而這一點，恰恰是長虹集團和萬明堅最不具備的。
可以想象，萬明堅率領的國虹通訊想在這樣的手機市場中搶得一塊田地，其難度要遠遠超過其成名時期的TCL。
尤其是在看到萬明堅的市場策略后，就更不得不對萬明堅說“NO”了。
其實，萬明堅在TCL之所以能夠一舉成名，領導TCL移動做到了當年的市場第四，一方面是SAMSUNG等外國企業在中國市場還沒有發力，另一方面是萬明堅抓住了當時的市場空缺和部分高端消費者的消費心理，加上運用了名人效應，推出了寶石手機等機型，一下子獲取了暴利。在這個過程中，可以明顯看出來機會主義色彩和炒作型市場營銷思路。
正是因為TCL移動在發展過程中有著濃厚的機會主義色彩和炒作型市場營銷思路，TCL移動沒有認真的進行技術儲備，沒有建立完善的市場營銷機制，沒有敏銳的觀察到市場消費趨勢的變化，沒有跟上產品創新的步伐，沒有適應市場的熱點，最終導致了TCL移動市場份額的大幅下跌，萬明堅也不得不離開了TCL。
雖然萬明堅在TCL曾經創造出非凡業績，但其為人處事及個性一直卻為外界評論多多。有評論說，除去其狂人式的風格作派以外，他狷狂之外的沉靜始終缺乏一種形式的溝通讓外界領會。應該說，萬明堅黯然在TCL下課，與這些也不無關系。
但是現在，萬明堅要想再度發狂，恐怕沒有機會了。
出處：中國管理傳播網
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